從“制度管理”到“人本管理”

美國通用電器（GE）總裁韋爾奇認為：制度僵化的管理壓抑了人性，使人的激情難以點燃，人的潛能難以發(fā)揮、人的活力難以迸發(fā)，人的事業(yè)難以成功……

人不是制度的奴隸，而是制度的主宰。隨著時間的推移、社會的發(fā)展、生產(chǎn)的擴大和觀念的改變，人的行為標準、價值判斷也在不斷地發(fā)生著深刻的變革。某些過時的制度也應順勢而變，更改革新。例如駁船人員“三改四”就是在比較了無人駁、少人駁的管理方式與營運成本以及對人的作用的再認識之后，作出的大膽仔細、認真謹慎的選擇。在確保安全、效益等前提下，理論上“制度創(chuàng)新”不應有任何禁區(qū)。管理的神圣職責或目的，正是為了最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，而非僅僅停留在制度層面，為制度所束縛。

讓我們舉例看看“反三違”制度的內(nèi)涵究竟是什么?！胺磳`章指揮、違章操作、違反勞動紀律”，它對現(xiàn)場指揮和操作均作了“遵章執(zhí)行”的硬性規(guī)定，對在崗人數(shù)、操作規(guī)程等都作了明確的紀律約束。其目的只有一個，即“安全”二字；其內(nèi)涵也非常明確--制度只是手段，不是目的。

制度在不同的人眼里會有不同的理解。單純靠制度保“安全”，只能提心吊膽過日子。制度管理再嚴格再健全，也不可能囊括日常生活中的所有細節(jié)，更不可能規(guī)定船員的思想。而船員平時的所思所想，精力智慧用在何處是至關重要的。目前船員們多為被動式生產(chǎn)、按制度操作，一個只求不犯規(guī)、不違章、不出錯、不下崗的員工，可能是執(zhí)行制度的楷模，但同時也絲毫談不上主動性、積極性、創(chuàng)造性。

“人本管理”看到了“制度管理”的空白與盲區(qū)，認為每一個人都是有思想有主見的人，而不只是會干活的一雙手。